公路（lù）零担物流经过快速的社会化发展，现如今（jīn）已（yǐ）经（jīng）初（chū）步形成了（le）格局，新（xīn）型（xíng）的（de）互联网+，无论（lùn）是（shì）企业还是平台（tái）都（dōu）在（zài）大踏步地前进，传统的（de）巨（jù）无霸正在多元化的快速融合发展。

只有卡在中间，上不去下不（bú）来的处于（yú）一（yī）个转（zhuǎn）型期（qī），但是又错过转型期的所谓的传统物流，日子真的很难（nán）过：大（dà）不大，小不小，产（chǎn）品又单一，价格属于中（zhōng）等偏（piān）上，服（fú）务（wù）不能（néng）完全实（shí）现满足；另一（yī）个市场局面就是越来越多的（de）后来者不断的挤压这（zhè）部分，不断的蚕食这部（bù）分（fèn）传统的势力范围（wéi）。

转（zhuǎn）型之路在（zài）哪里，转型之痛是否可（kě）以承受。变（biàn）则通，通则畅，真的如此吗？

一（yī）、 传统物流（liú）企业（yè）产（chǎn）品（pǐn）的未来（lái）到底在（zài）哪里？

传（chuán）统物流企业的主（zhǔ）要营收无非就（jiù）是揽货（huò）、面单上所（suǒ）能（néng）提（tí）供的增值服务。这些产品在今天（tiān）俨（yǎn）然（rán）已经不能满足日（rì）益增加（jiā）的客户需求，很多的客户已经不（bú）再满足于一个点对点的揽与派（pài）。

如果还是一（yī）味地以这种服（fú）务（wù）占据主营收入，同时在时效上还不能与市场上的（de）持平甚至超出，服务的末端（duān）网点（diǎn）又不能满足日益下沉的需求，试想下，这种产品的（de）收入会有多（duō）高（gāo）？企业的竞争会（huì）有多（duō）少核心的（de）产品？

面单上的增值服务，今天很多企业已经做成（chéng）了必须的服（fú）务项，而不再收取所谓的费用，在信（xìn）息服务（wù）费、打包、揽与派上（shàng），有些收入的收（shōu）取已经开（kāi）始实现差异化和产品的个性化，更多已经在争取（qǔ）面单以外的增值（zhí）服务。

很多的老（lǎo）型物流企业还在定期收取差时的仓储费用，而今天这（zhè）些（xiē）还管（guǎn）用吗？产品的单一，主营收入（rù）的单一，是传统（tǒng）物流公司必须要勇（yǒng）于面（miàn）对的（de），不能做大（dà）规（guī）模（mó），不能实现边际效（xiào）应，不能合理梳理内（nèi）部的（de）流程，这些都将是（shì）影响转型之路的拦路虎。

二、 传（chuán）统物流企业的赢利（lì）点是否可以持续？

这么多年（nián），一（yī）直以来的档口租金（门店租金）、场地租（zū）金、干线成本、配送成本（PUD）、其他成本（营销、行政、罚款等等杂七杂八的成本），包括日益增长（zhǎng）的（de）人力成本和营（yíng）改增后（hòu）的税负，一直（zhí）都（dōu）是物流企业（yè）的主要成（chéng）本（běn）项。

今天我们看这些企业在转（zhuǎn）型之时，基本都是那（nà）些成本开（kāi）道，如：门（mén）店放开加盟，允许（xǔ）员工转型经营（yíng），如干线车队自建或是干线外雇车辆外（wài）包给（gěi）平台，平台帮助解决车源（yuán）和垫付，解决开票，如干线的承包模式，再（zài）比如（rú）城市（shì）配送的（de）外包（bāo）和（hé）智能化，已经采用与互联网（wǎng）+平（píng）台的合作（zuò）等（děng）等，都是（shì）为了（le）集（jí）聚社会资源，实现自身成本的降低，将成本（běn）通过转换（huàn）变成利润，减少适当的成（chéng）本（běn）支出。

同时很多（duō）的物流企业为了（le）减（jiǎn）少人（rén）力成本（běn）的上涨，通过（guò）合（hé）理（lǐ）的（de）不违规的前提实现，人力（lì）的节（jiē）约（yuē）化，这些都是为（wéi）了企业（yè）能够快速地（dì）实现转型，能够实现在自身揽收不力，自身产品不足的前提下的自我救（jiù）赎。

但是（shì）这些所有（yǒu）的改革（gé）还是不能助力企业快（kuài）速地（dì）实现（xiàn）盈亏。相信冰冻非一日寒，这是在长期中积（jī）累的问（wèn）题，更（gèng）是经营者需要动脑的（de）问（wèn）题。盈（yíng）利点（diǎn）不能持续，改变了模式，不能助力企业转型升级，到头来还是竹篮打水。成本降低了，转移了，收（shōu）入（rù）也降（jiàng）低了，同时降低（dī），何来（lái）收益，悲哀乎！

三、 诸（zhū）多的盈亏点（不对流（liú）区域）以下地（dì）区是（shì）服务收缩还是产品延（yán）伸！

看（kàn）到的一幕是，当发（fā）现欠发达地区（qū）出现在盈亏平（píng）衡点以下，很多企业采取的是收缩（suō）服务，甚至有些直接放弃（qì），有的（de）采用外包，延续产品（pǐn）的连（lián）贯性，继续保持服务产（chǎn）品的延伸…

其（qí）实（shí）我（wǒ）们想想看，哪有那么的对等与对流，在物流领域里面，不对流的（de）区域和城市太多了，总不能（néng）全部关掉（diào）吧，总不能（néng）全部（bù）外（wài）包（bāo）吧？！在收缩与（yǔ）延伸上是一定要有所取（qǔ）舍（shě），不能在熊掌（zhǎng）与鱼翅兼得的前提下（xià），适当舍弃（qì）与改变，与时俱进，而不是断崖式（shì）的一刀切！

本来产（chǎn）品（pǐn）就单一，再缺少（shǎo）产（chǎn）品的延伸性，再加上（shàng）中等偏上的（de）价格，客户（hù）难（nán）道疯了吗？必须要选用（yòng）你，切（qiē）记今天的市场（chǎng）环（huán）境，切记检验（yàn）企业的真材实料不是人多么的牛逼，更不是金主多么的有背景，检验唯一的标准是市（shì）场认可度和口碑度。除了（le）这两个是主心骨，其他都是辅助品。

今（jīn）天很多（duō）人看到了加（jiā）盟模式的成功，看到了合伙人模式的（de）成（chéng）功，就一窝蜂（fēng）似（sì）地（dì）全部采（cǎi）用同（tóng）一（yī）个模式，甚至在当地（dì）都（dōu）是（shì）同（tóng）一（yī）个（gè）末端服（fú）务多个物流企业（yè），所以标（biāo）准和质量（liàng）的把握以及企业对（duì）于这些（xiē）末端服务商的支（zhī）持都（dōu）是至关重要的，不能实现这些人的快速致富，不能帮（bāng）助这些人快速的成（chéng）长，你（nǐ）就不是成功者，因（yīn）为这些末端（duān）都是服（fú）务的延（yán）伸，都是标准（zhǔn）的体现，都是企业文化（huà）的代言人。

四、 特（tè）许加盟（méng）后，部（bù）分员工变成了加盟商，成本是真的降低了，但是业（yè）绩真的就能再次出现奇迹吗？模式还会再次反复吗（ma）？

今天我（wǒ）们发现，曾经企业员工（gōng）的角色变成（chéng）了企业的加盟商或是企业的合伙人，在一部（bù）分人力成本实现剥离以后，其实更加关心的还是主营业务是否增加！

成本是基于企（qǐ）业人力资源和经营而定的，一（yī）旦这种角色（sè）转变之后，意味着原先的员工有（yǒu）权在一定的自（zì）主范围内进行价格和运输商的选择（zé），比如转运中（zhōng）心分拨不力，比如末端服务不给力，前端（duān）的门店就完（wán）全可以自由选择（zé），因为这种角色转（zhuǎn）变（biàn）后，不仅只是公司的成本转（zhuǎn）换（huàn），更是（shì）对（duì）于（yú）公（gōng）司模式的考验（yàn），一旦企业的模式和运作不足以满足前（qián）端的发展，前（qián）端是真的可以进行二次选择的（de），所（suǒ）以切莫以为成本转移（yí）了（le），那么风险一定（dìng）是提高的。尤其是在当下（xià）的新经济下，揽收乏（fá）力，竞（jìng）争缺（quē）少有效手段，质量一（yī）般般的前提下，这种（zhǒng）风险就越发地提（tí）高。

一朝（cháo）改革（gé）就怕反复，一旦（dàn）发现诸多的路径出（chū）现拦路虎就（jiù）调头，就反复，这种企业的（de）模式还会走得久吗？怎么加强粘性（xìng）？怎么能实（shí）现真（zhēn）正的效果？怎么能够迅速改变（biàn）内部流（liú）程，动（dòng）态地梳理（lǐ），迅速提升（shēng）效能（néng）？怎么（me）能快速提升（shēng）企业竞争力？怎（zěn）么能（néng）迅速提高员工的积极性和信心？这是需要管理者去深思，而不是更加盲目的（de）碰壁就折回（huí）。

五、 该外（wài）包的包了，该能折腾的都折腾了，成本（běn）第一了，收窄了，但是收益还是没有达到最优，问题（tí）到底（dǐ）在哪里？

今天很多（duō）的（de）物流企业在转型之前的主要举（jǔ）措就是不断地实（shí）现甩（shuǎi）包袱，把能包的，能折腾的全（quán）部折腾完。

所有的如（rú）果总结起来无（wú）非（fēi）三（sān）点：

首先（xiān）是（shì）实现成本（běn）的大（dà）部分转移（yí），从店到（dào）人，成本收窄（zhǎi），增加盈利能力；

其（qí）次（cì）就是管理便捷化，实现（xiàn）模式（shì）的改变，减少管理成（chéng）本的（de）增加（jiā）（可是很多（duō）常常不近乎（hū）所想）；

最后就是（shì）希望增加与员工和合（hé）作（zuò）伙（huǒ）伴的粘性，增加服务的积极性（xìng），实现模式变（biàn）革，带（dài）动产值收益。

可是在（zài）很（hěn）多时候，我们（men）惊奇地发现（xiàn），在转型之时，诸多美好的事（shì）情（qíng）在落地（dì）执行（háng）中（zhōng）却没有了一丝美感（gǎn），完全变（biàn）得一塌糊涂。

企业认为自己没少割（gē）舍，但是却没有取得自己想要的（de）东西，员工和合作伙伴认（rèn）为自己出了钱，承包了店，努力地辛苦付出，却没有了安（ān）全感和（hé）收益最大化。

自（zì）相矛盾的局面出现了，在这种磨合中，出现的一点点问题都是脆弱的，都是极其断崖式的（de）问题，并且（qiě）具有很强的传播（bō）性，一旦（dàn）出现（xiàn）裂缝，无（wú）法实现（xiàn）修补（bǔ），就（jiù）会导致更严重的问题出现。

这（zhè）就是为什么（me）很多转型（xíng）企业非常痛苦，我们会发现，能（néng）折腾的都折腾没（méi）有了，成本在所谓的意念中不断的收窄和降低，更有（yǒu）甚者就是压根（gēn）不讲成本，让管理层和（hé）执行层不知道（dào）公（gōng）司真正（zhèng）的成本（běn）和（hé）收益，这些掩耳盗铃的所谓良策，都是致命的。

归根结（jié）底（dǐ）会发现，一端成本收窄，一端揽收也在收（shōu）窄（zhǎi），何来收益？承包人和合（hé）作（zuò）伙伴（bàn）的关系（xì）属于水火（huǒ）不容，岂能（néng）实现（xiàn）想象中的美好。

转型成功是每（měi）一家（jiā）处于转型中企业的美好愿望！何谓转型成（chéng）功？又（yòu）何谓转（zhuǎn）型失败？

相关线路查询